Cultural Construals of Destructive versus Constructive Leadership in Major World Niches

Abstract

The common part of leadership culture in a country's organizations is conceptualized here as an adaptation to the non-cultural environment. This society-level study shows that middle managers from 61 societies in 58 countries hold different views on destructive versus constructive leadership profiles depending on the harshness of thermal climate and the degree of collective wealth. The cognitive contrast between more destructive autocratic and self-protective leadership components and more constructive team-oriented and charismatic leadership components is construed as small in harsh/poor environments (e.g. China, Kazakhstan), moderate in temperate climates irrespective of collective wealth (e.g. New Zealand, Zambia), and large in harsh/rich environments (e.g. Canada, Finland). These society-level construals of leadership shed new light on the cross cultural generalizability of theories of people-oriented and task-oriented leadership. In addition, they uncover and clarify the inhibition of managers in richer countries with more demanding climates to complement prosocial with antisocial behavior toward subordinates when appropriate.

Interprétations culturelles du leadership destructeur par rapport au leadership constructif sur les principaux marchés mondiaux (Evert Van de Vliert and Ståle Einarsen)

Le socle commun qui fonde la culture du leadership dans les organisations d'un même pays, est défini ici comme la résultante d'une adaptation aux caractéristiques non culturelles de l'environnement des organisations. Cette étude a porté sur 61 entreprises, dans 58 pays ; elle démontre que la façon dont les cadres perçoivent la différence de profils entre leadership destructeur et leadership constructif dépend de la rudesse du climat et du niveau de richesse collective du pays. Le contraste cognitif entre, d'une part, les caractéristiques d'un leadership autocratique plus destructeur et autocentré, et, d'autre part, celles d'un leadership plus constructif, charismatique et centré sur l'équipe, est faible dans les pays pauvres et à climat rude (par exemple : Chine, Kazakhstan), modéré dans les pays à climat tempéré quelle que soit leur niveau de richesse (par ex. : Nouvelle Zélande, Zambie), et élevé dans les pays riches à climat rude (par ex. Canada, Finlande). Ces analyses sociétales du leadership apportent un éclairage nouveau sur la possibilité de généraliser, dans le champ du management interculturel, les théories concernant le leadership orienté sur les individus par rapport au leadership orienté sur les tâches. De plus, ils illustrent et expliquent les inhibitions des managers des pays riches à climat rude, à mettre en œuvre vis-à-vis de leurs subordonnés des comportements incorrects, si besoin est, en complément de comportements plus sociaux.